一、关于外包的理论综述
（一）外包的概念
外包（Outsourcing）是一个战略管理模型,于1980年代在西方发达国家流行起来，指将非核心业务下放给专门从事该项运作的外部第三方，原因是为了节省成本、集中精神于核心业务、优化资源配置、获得独立及专业人士服务等。外包和离岸外包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更强调的是国家。当然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。
（二）外包与传统买卖的区别
从根本上讲，外包是一个在企业间对劳动力和资源进行再组织的过程，通常需要将某个业务功能和管理控制共享给外部的供应商，这将产生一定程度的双向信息交流和沟通。这种不同经济个体间的关系与传统的买卖关系有着本质的不同。传统的买卖关系保持双方的完全独立，钱货两清，互不干涉对方的生产经营。在外包关系中，双方需要更多的合作，共享对于生产流程的管理控制。经常被外包的业务领域包括：生产加工、信息技术、人力资源、物业管理、房地产管理和财务等。瑞典商学院的两位教授Ridderstrale和Nordstrom在《新式企业》中提出以下见解：‘由于信息科技发展，市场效率日益增加，企业无法继续自给自足，必须与市场上的供货商建立伙伴合作关系。合并厂商与客户的垂直整合已经过时，新的潮流是迈向虚拟整合’。
时至今日，在世界范围内，外包已不仅仅是一种业务选择，它已成为战略成功的关键因素。外包的成长势头是国际市场成熟的必然结果，是经济全球化发展的必然趋势。世界级的管理大师迈克波特Michael Porter认为，‘在这诡谲多变的数字经济时代，企业已无法对各项事务面面俱到地照顾周全。加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，将会是企业面对变化，保持领先地位的关键所在。企业可全力专注于本身的核心业务，不断创新，满足客户需求，以确保领先地位’。
二、瑞典跨国公司的制胜法宝――外包
在瑞典这样一个劳动力短缺、生产成本昂贵的国家，却诞生了叱咤全球的劳动密集型跨国公司--IKEA宜家和H&M，它们成为世界家具业和连锁服装业的领军企业，是什么带给他们决胜全球的制胜法宝？研究两个企业的运营模式可以发现一个共同点，就是生产外包。
（一）世界家居零售业巨头――宜家
1943年，一个17岁的瑞典男孩坎普拉德在自家花园里开了家小铺，成为宜家IKEA的第一个店面。今年80岁的坎普拉德已建立了自己的家居用品零售业王国。目前，瑞典宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额数百亿之巨。
促使宜家迅速发展壮大的一大法宝是其成功的生产外包战略，宜家从建店伊始就开始境外采购，后来一般般发展为国际生产外包。如今，宜家在全球5个最大的外包来源地分别是，中国（18%）、波兰（12%）、瑞典（8%）、意大利（7%）和德国（6%）。宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。为了协调外包地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，宜家通过分布在32个国家的44间贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，实现了高效、敏捷、低成本的供应链管理（SCM），而供应链管理成为宜家总部的核心增值业务，与降低成本的外包业务一起成为宜家迈向成功的车轮。
（二）瑞典平价时装连锁帝国H&M
Hennes&MauritzAB(简称H&M)于1947年在瑞典创立,现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是,H&M没有一家属于自己的工厂，位于斯德哥尔摩的总公司只设生产以外的的职能部门，如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部等。上世纪60年代中期-70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。由于采取了全球外包的策略，使得公司的低价产品毛利仍然能够维持在53％左右。公司在全球设有15个办事处和22个生产办公室，负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
IKEA和H&M所经营的产品都属于传统的劳动密集型产品，瑞典并不具备本土优势，但这两个公司都成长为富可敌国的跨国企业，并占居全球行业领先者地位。他们的成功除了与紧跟时尚的设计和准确高效的市场营销有关，更重要的是得益于成熟的外包战略。根据全球咨询公司Accenture对北欧企业对外包型经济运作态度的一份调查，44 ％的瑞典企业在经营中已经使用外包型运作，而北欧公司在使用外包型运作的平均指数是64％。同其他北欧国家不同的是，大多数瑞典公司对将生产外包到欧洲以外的劳动力低廉的国家态度积极，而其他北欧国家则满足于北欧近邻的国家，如波罗的海沿岸国家。
三、瑞典企业实施外包的动因和好处
从宜家和H&M的经营方式可以看出，在讲究专业分工的现代，企业为维持组织的核心竞争力，将利润边缘化的非核心业务外包给全球范围的专业公司，以降低营运成本，提高竞争力，集中人力资源，赢得顾客满意度。这一管理法则在瑞典企业身上得到集中体现。
（一）市场竞争加剧，使专注核心业务成为企业最重要的生命线
据欧洲工业关系研究所（European Industrial Relations Observatory）一份关于瑞典外包情况的报告显示，除了服装、家具等传统产业外，瑞典的汽车、IT、生命科学等资本密集型和高新技术型产业都越来越倾向于外包。瑞典业内普遍认为，快速变化的市场和迅猛发展的全球经济给企业带来日渐沉重的竞争压力，消费者对企业产品和服务的需求也更加专业化，这迫使企业必须把资源和精力专注于核心业务上，通过外包达成战略目标。
举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，那么将增加两方面管理风险：1.用于它在运输领域不具备管理经验，将导致物流运输不畅，难以和专业物流公司竞争；2.欠佳的运输环节将会影响生产和销售环节的工作，从而导致整体管理成本和时间增加。解决方案就是把运输业务外包给专业的运输企业，自己只作核心业务。
美国著名的管理学者杜拉克曾预言：‘在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去’。以瑞典汽车业为例，其外包通常经历几个阶段，最初是把企业内部的物业管理、员工餐厅等后勤部门外包出去，然后会把维修和供应部门外包出去，第三阶段则以消减‘次核心’业务为主，把核心竞争力以外的产品、零部件外包出去。例如沃尔沃汽车公司，把汽车坐垫和座椅的设计、生产分别外包给Autoliv和Lear公司，而把核心的发动机和发动机配件业务保留，绝大部分资源和时间投放在管理层抉择的一、两个核心目标的研发上。
（二）生产成本高昂逼迫瑞典企业进行外包
包括瑞典在内的许多欧美发达国家生产成本高昂，人员工资、土地价格、厂房租金、原材料价格、运输费用大多高于亚洲等地区的发展中国家，部分生产如果放在国内将会无利可图。在国际分工不断深化的当代，标准化的生产制造环节的附加值愈来愈低，处于产品价值链的‘鸡肋’部分，许多发达国家的跨国公司就把这块‘鸡肋’剥离，外包到生产成本低廉的国家和地区。另一方面，不少发展中国家为了本国产业结构升级换代，竞相推出优惠外资政策和税收优惠措施，进一步地降低了跨国公司的生产成本。再次，外包不仅仅转移了生产成本，还有利于转移产品的原产地，变相地消减跨国公司母国的贸易顺差，从源头避免了国际贸易摩擦。
（三）解雇代价不菲是瑞典企业外包的原因之一
根据瑞典法律规定，没有正当理由和客观依据的情况下，公司不能以年龄、疾病、宗教信仰或生理障碍等理由随便解聘员工。被解聘的员工可向法院申诉，在法院未判决之前，可保留自己的工作。受该法律限制，瑞典企业通常很难解雇员工，即便成功解雇一名员工，企业不仅要花费1至6个月的解雇时间（在此期间，员工仍可领取全额工资），而且还要发放解雇费（最低为6个月工资，最高为48个月工资。当瑞典公司进行大规模裁员时，还必须与工会协商，由于劳工代表会尽量设法避免大规模解聘，或者在无可避免时尽量减轻其影响力，所以劳资谈判过程会很艰难。当公司有违劳工法精神，或者进行大量裁员时，政府也会介入。
因此，许多瑞典企业为了避免在劳工问题上翻船，就选择了尽可能减少固定员工数量的管理模式，把生产、行政、后勤、物流等部门外包给其它专业企业，不仅可以优化各部门的生产效率，而且在市场行情出现衰退时可以轻而易举的收缩战线，避免陷入棘手的裁员困境。另一方面，当经济繁荣时，可以及时和外包企业签约，不必自己重新招募、培训员工，节约了资金和时间，达到了人力资源的优化配置和风险转移。
（四）外包可以实现资源共享，增加企业整体优势
如今，瑞典许多公司不仅仅把生产进行外包，而且已经习惯把研发项目进行外包。一种是外包给专门承担特定研发项目的专业公司。比如生命科学产业，在瑞典斯德哥尔摩、乌普萨拉、马尔默、哥德堡等地区，活跃着众多的中小企业，专门承接大型医药公司或医院的专项研发外包项目，形成了生命科学产业族群。另一种外包形式是与大专院校和科研机构合作，将商业化前期的基础研发项目外包给科研院所，即产学研相结合的方式，政府、企业、大学和研究机构为了社会经济发展的战略性目的，协同各自拥有的资源(资本、人力、技术)通过团体合作，对科学技术以及相应产品共同开发。这两类外包有助于消除企业的科技研发瓶颈和风险，加快产品更新换代，增加企业整体优势。
四、瑞典企业外包对中国企业的策略借鉴
可以说，外包在很大程度上成就了众多瑞典跨国公司，让源自小国经济体的企业可以游刃于国际市场，借助外包进行全球资源优化配置，实现企业战略目标。现在，全球外包市场方兴未艾，2007年国际服务外包额总值达1.2万亿美元，据世界权威机构预测，未来几年全球外包市场将以30%至40%的速度递增。如果中国企业能在外包领域占居一席之地，那么就找到了一条优化资源配置、实现跨越式发展的捷径。党的十七大报告提出：“发展现代服务业，提高服务业比重和水平。积极承接国际服务外包，是加快现代服务业发展、优化经济结构、提升经济发展质量的一条重要途径。”
（一）我国承接国际外包的现状
近年来，我国承接国际外包的规模不断扩大、领域逐步拓宽，业务范围主要涉及电子信息产业、生产性服务业以及文化创意产业，服务对象涉及日、韩、欧、美、印度等；在上海、北京等城市形成了一批外包产业集聚、经济效益显著的国际服务外包园区；本土外包企业迅速成长，逐步改变了最初以外资企业为主的格局。目前，中国已形成几大服务外包中心，北京、上海、大连、成都、西安、武汉、济南等城市服务外包发展很快。以大连为例，9家世界500强企业在大连设置了软件和全球研发、全球运营中心，IBM、HP等企业的人员规模超过2000人。根据麦肯锡预测，中国服务外包产业的增长速度为30％，到2010年，中国可实现外包产业收入180亿美元，到2015年将实现收入560亿美元。尽管这几年中国服务外包发展迅速，但中国承接服务外包的能力和印度等国家还有很大差距，目前每年承接的服务外包金额不足20亿美元，占全球离岸外包市场份额4%左右。中国具有劳动力资源丰富、知识结构多元化的优势，中国的服务外包增长前景广阔。
最近中国外包协会进行的一项研究显示，外包使企业节省了9%的成本，而能力与质量则上升了15%，同时，公司获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。此外，外包盘活了公司的财务资本，使之用于利润回报最大化的业务，一些中小企业通过外包而获得全球性的业务增长。但是，我国承接国际外包的发展还存在一些突出问题，主要是企业规模小，缺少龙头企业和知名品牌；承接与开发大型服务外包项目能力不足，难以同国外大公司竞争；缺乏技术和管理人才；市场无序竞争的现象比较严重；等等。因此，如何顺应国际化潮流，巧妙借助全球外包发展之势，成为中国企业考虑的战略问题。
（二）中国企业开展外包的策略
1.利用比较优势，积极承接国际外包
我国具有承接国际外包的明显优势，在人力资源储备和基础配套设施方面厚积薄发，而且拥有得天独厚的广阔市场优势和优惠政策，将继续吸引外资企业在华外包。当前应发挥比较优势，确立发展重点，进一步完善相关产业外包扶持政策，建立完整的支持服务体系。
从瑞典经验看，并非只有发达的大城市才能承接外包业务，边远地区和欠发达城市同样有事可做。比如瑞典北部拉普兰地区，由于地处北极圈以北，常年天寒地冻，无论农业还是工业都难有作为。但该地区的小镇正是凭借冰天雪地的地理环境特点，发展起来了‘汽车和轮胎测试外包’业。全球著名的奔驰、宝马、奥迪等各大汽车生产商和米其林等轮胎生产商都选择在此进行新车、新装备的寒带性能测试，每年为当地带来可观的外包及相关衍生业务收益。鉴于此，中国各地应根据自身比较优势确定重点发展领域、重点承接国家和地区，打造外包品牌。有条件的城市应立足吸引跨国公司地区总部以及物流采购中心、研发设计中心、管理营运中心等，发展高端外包产业，并为其他地区发展外包产业提供经验。
值得注意的是国内需要进一步加强知识产权保护，只有进一步完善保护知识产权法规体系，严厉打击各类侵权行为，形成尊重知识产权的氛围，才能从根本上打消外国高新技术企业在中国外包的忧虑。
2.善借外部优势，择机进行业务外包
外包应该是双向的，中国不能总处在国际价值链的下游。当前中国企业不仅仅需要积极的承接生产和服务外包，还应该适时地主动外包，其中尤以研发外包为首，积极利用外脑为我服务。传统观念认为，研发是企业的灵魂，理所当然要靠企业身体力行。而瑞典企业的发展经验告知，研发并非企业增长的唯一引擎，发展动力同样可以来源于顾客的品牌忠诚度（H&M），还可以来于他优于对手的供应链管理(IKEA)。瑞典的IT产业和生命科学产业的发展历程还透露出，研发给企业带来利润的同时也会带来很多风险，这使得企业家不得不权衡，是自主研发还是外包研发。实际上，很多瑞典高科技企业日益倾向于研发外包，将产品研发和设计环节外包给更优秀的研发企业或科研组织，以达到合理利用资源、增强企业竞争力的目的。采用研发外包可以分担风险、节约成本、缩短研发周期，使得产品快速上市占得先机，越来越多的公司倾向于从外部寻求技术来源。一般采取以下的方式：项目委托、联合研究开发、建立培训中心、建立联合研究中心。
目前国内政府在积极提倡承接外包的同时，可把研发外包和‘走出去’战略相结合，鼓励有能力的企业在境外设立研发设计、市场营销等外包机构，构建两头在外的、附加值更高的‘哑铃型’企业组织。通过高端外包，更加贴近高新技术源头和发达市场，提高产品的附加值和科技含量，定做符合国际商业习惯并能适应中国市场特殊要求的解决方案，促进科技力量向经济主战场的转移，实现中国企业的跨越式发展。
3.从多元化业务演化为多元化外包
古人告诫‘业精于勤荒于嬉’，在竞争专业化、激烈化的现代，可以说‘业精于专荒于全’。上世纪流行的大而全的企业多元化发展模式已经弊端显现，不同的业务板块分散了人、财、物各种资源，纷繁复杂的供应链、事业部、客户关系、市场营销等管理工作令企业疲于奔命，到头来样样都做却样样难以成功。研究瑞典跨国公司演变历程得知，专而精的经营方式越来越受到企业亲睐，许多成功企业都义无反顾地压缩产品线，通过现代多元化外包（multisourcing）剥离传统多元化业务，企业仅专注与核心竞争力有关的关键业务。例如，爱立信公司，在过去的数年中，陆续把后勤、手机生产、外观设计、程控设备生产等业务采取多方外包方式剥离出去，爱立信公司仅专注在无线通讯技术和核心设备的研发、生产上，专而精的发展战略让爱立信避开了与亚洲手机生产商之间的残酷竞争，保证了产品附加值和核心竞争力。
如今许多中国企业，尤其是国有大中型企业，大部分都是走的多元化业务之路，涉足多个不同的领域，这都是改革开放初期学习国外经验的成果。现在，瑞典和其它发达国家的跨国公司已经改弦易辙，‘专而精’的多元化外包发展模式值得我们研究、借鉴。信息化的今天，一个企业能否在国际市场上取得成功，不在于它做了多少种业务，而在于它能否把一个业务作得最好。是否通过多元化外包把繁重的业务负担剥离出去，值得中国大中型企业思考。